Мнения

В кризис компанией лучше управлять вручную, поскольку руководитель не ограничен в своих полномочиях и процедурах — соответственно, быстро реагирует на все вызовы, считает президент холдинга Astana Group Нурлан Смагулов.

В
Казахстане есть примеры компаний, которые выживают более эффективно и менее эффективно. В несырьевом секторе лучше всего получается у тех, кто диверсифицировал свой бизнес.

Посмотреть, как это делается на практике, можно на примере холдинга Astana Group. Компания работает далеко не в самых высокорентабельных отраслях, а, напротив, в наиболее пострадавших из-за падения покупательской способности населения. Холдинг честно признал убытки в автомобильном подразделении, переориентирует его на сервис и даже рассматривает вариант налаживания сборки автомобилей в Казахстане. При этом жизнестойкость продемонстрировали подразделения, работающие в наиболее рискованных секторах экономики — на рынке коммерческой недвижимости и в сельском хозяйстве. В интервью «Эксперту Казахстан» основатель и глава этого холдинга Нурлан Смагулов рассказывает о том, как его бизнес справляется с кризисом, какие проблемы тревожат отечественных предпринимателей и на какую отрасль он делает ставку.

— Нурлан Эркебуланович, в одном из своих интервью до кризиса вы сказали, что стараетесь свести к минимуму финансовое взаимодействие между компаниями, входящими в холдинг. Изменилось ли что-нибудь в последнее время?

— Принцип остался тот же. Astana Group объединяет три компании: КМК «Астана Моторс» (автомобильный ретейл), MEGA Development (сеть торгово-развлекательных центров MEGA) и КЗК «Зерновая Индустрия» (переработка зерна). Все подразделения работают независимо друг от друга. Причина проста — экономическая безопасность всей группы. Это как большой корабль, где отсеки разделены переборками. Даже если в одном из подразделений возникнут финансовые проблемы, они не должны потянуть за собой на дно всю группу. Сеть MEGA и компания «Зерновая Индустрия» в условиях кризиса показывают хорошую жизнеспособность, тогда как «Астана Моторс» второй год подряд приносит убытки. Я как акционер вынужден оказывать поддержку автомобильному подразделению, но не за счет изъятия прибыли у других подразделений, а за счет собственных средств и тех доходов, которые «Астана Моторс» приносила в тучные времена. А прибыль успешных сегодня компаний мы, чтобы мотивировать топ-менеджеров, вкладываем в развитие предприятий. В кризис наша стратегия четкого разграничения бизнесов прошла проверку и оказалась верной. Если бы не было тех заслонов, то «Астана Моторс» могла бы нанести серьезный ущерб всей группе.
Берегись автомобиля

— О какой сумме убытков идет речь?

— За два года «Астана-Моторс» зафиксировала убытков на 20 миллионов долларов.

— На снижение продаж наверняка сильно повлияло сокращение автокредитования?

— До кризиса в наших центрах сидели менеджеры как минимум трех банков, которые занимались кредитованием наших клиентов. Сейчас эти столы пустуют. Если раньше я скептически относился к иностранным банкам, то теперь мы активно начинаем с ними сотрудничать. К сожалению, наши банки сегодня не могут активно работать на рынке потребительского кредитования, поэтому мы будем развивать отношения с иностранными и российскими банками. В настоящее время, к примеру, запускаем потребительское кредитование в наших автосалонах с казахстанской «дочкой» Сбербанка России.

— Российские автодилеры массово переключились на сервис и таким образом переживают кризис. В «Астане Моторс» меняется бизнес-модель?

— Последние два года управляем компанией «Астана Моторс» в ручном режиме, потому что видим, что любые сценарии развития рынка — пессимистичный, базовый или оптимистичный — не работают. Такого глубокого падения продаж никто не мог прогнозировать, сейчас стоит задача вывести бизнес на безубыточность. Естественно, пересмотрели стратегию — сервис и продажа запасных частей стали превалировать в бизнесе. Если раньше на их долю в структуре прибыли приходилось 20%, то сейчас это 60%. «Астана Моторс» жестко сократила расходы на рекламу, массовые мероприятия, благотворительность. Чтобы привлечь покупателей, компания делает акцент на direct mail (прямая рассылка), а не на рекламные билборды и ролики на телевидении, которые были эффективным инструментом в период роста. Сейчас наши менеджеры тесно работают с каждым потенциальным покупателем. В итоге из пяти брендов три нам удалось вывести в безубыточное состояние. Subaru и Nissan пока генерируют убытки, но, думаю, до конца года и они выйдут на безубыточный уровень.

Мы благодарны автопроизводителям за их понимание. У нас ни с кем не испортились отношения, хотя мы долго не заказывали новые автомобили. На 2010 год мы приняли консервативный план развития, согласно которому продажи будут не больше, чем в текущем году. Но уже нащупали дно, шесть месяцев отмечаются стабильные продажи, при этом наши стоки снизились в несколько раз — и это качественный показатель. Самое главное — нужно вовремя фиксировать убытки, честно о них сказать, а не прятать в шкафу скелеты.

— Вас не беспокоит, что с вступлением в таможенный союз на казахстанский рынок зайдут российские автодилеры?

— Нет, поскольку они могут зайти на новый рынок только после согласования с автопроизводителем, и он определяет политику. Весь автомобильный бизнес построен по территориальному принципу. В Европе давно создан единый таможенный союз. И ничего не изменилось — все рынки четко распределены. Не может московская компания без разрешения Toyota или Nissan зайти в Казахстан. Также все цены автопроизводители унифицируют, поскольку это будет одна зона, и нет смысла продавать в Москве автомобиль Toyota дороже или дешевле, чем в Алматы.

— Вы рассматриваете вариант налаживания сборки автомобилей в Казахстане?

— Мы начали обсуждать этот вопрос, хотя я не верю в полноценный казахстанский автомобиль. Если Россия не смогла этого сделать, и уровень локализации у них составляет 25—30%, то нам будет еще тяжелее. Но если в таможенном союзе действительно не будет импортных пошлин на комплектующие, мы серьезно задумаемся о таком проекте.
Хлебное дело

— Какое финансовое положение у других подразделений?

— Больше всего радует компания «Зерновая Индустрия», которую мы раньше недооценивали. Там никогда не было спекулятивных процессов, и в период бума — 2005—2007 годы — она не давала нам сверхдоходов. Последние годы мы даже ограничивали это подразделение в кредитных ресурсах, несмотря на это «Зерновая Индустрия» демонстрирует стабильный рост. Сегодня, в кризисное время, компания показывает хорошие результаты (выручка в 2008 году по сравнению с 2007−м выросла на 41% и составила 10,3 млрд тенге. — «ЭК»). С другой стороны, «Зерновая Индустрия» как производитель зерна и его переработчик всегда получала поддержку со стороны государства. Это кредиты на весенние и осенне-полевые работы, субсидирование процентной ставки по кредитам на переработку сельхозпродукции. Забота государства по развитию агросектора вылилась в то, что это предприятие в условиях нехватки финансовых ресурсов сгенерировало хорошие финансовые потоки. Компания капитализируется, строит макаронную фабрику, которая будет самой большой на территории Казахстана. После ее запуска в третьем квартале 2010 года объем производства макаронных изделий вырастет с 34 тысяч тонн в год до 54 тысяч. Таким образом, «Зерновая Индустрия» войдет в тройку макаронных компаний СНГ. Емкость казахстанского рынка — 120 тысяч тонн в год. Понятно, что мы не можем занять половину рынка по многим причинам — это антирыночно, да и сами начнем спотыкаться. Поэтому будем ориентироваться на экспорт, мы серьезно настроены зайти в Россию и Украину, хотя это очень непростая задача.

— Конкуренция высокая?

— Да. Костанай граничит с Челябинском, а там работает крупный производственный холдинг по производству макарон под брендом «Макфа». Но мы смотрим не только на Россию, у нас есть и другие рынки сбыта. Интересен Афганистан, где нас признали после того, как мы сделали ребрендинг макаронных изделий «Корона» и зашли на этот рынок с брендом «Палуан». Сейчас это бренд № 1 в Центральной Азии и на Среднем Востоке.

— Вас не беспокоит, что после создания таможенного союза российские макаронники станут агрессивнее в Казахстане?

— Наше преимущество — это полный цикл производства, от сырья до готовой продукции. Мы сеем пшеницу на собственных землях, урожай везем на собственные элеваторы. Зерно перерабатываем на собственных итальянских мельничных комплексах Ocrim общей мощностью 1430 тонн зерна в сутки. Строим макаронные фабрики по соседству с мельницами, чтобы минимизировать издержки по всем технологическим процессам.

Постоянно совершенствуем все циклы производства, как в ценовом, так и качественном отношении. Своевременно провели модернизацию, купили высокотехнологичное мельничное и макаронное оборудование. В России, по существу, нет ни одной подобной компании, поэтому мы не должны проиграть по качеству и деньгам. Казахстан — нетто-экспортер зерна. Мы производим больше, чем Россия, если считать на душу населения. Наше зерно лучше по качеству, потому что Россия, несмотря на то что сама экспортирует пшеницу, закупает ее у нас и использует как улучшитель своей муки.

— Вы полностью отказались от экспорта зерна?

— Да, мы решили сосредоточиться на переработке, при этом компания-экспортер внутри холдинга конкурировала с мельницами за пшеницу. «Зерновая Индустрия» производит 70 тысяч тонн зерна, а нам для производства муки нужно 300 тысяч тонн, поэтому вынуждены докупать на рынке.

— Планируете увеличивать площади посевов зерна?

— Да, мы хотели бы увеличить зерновой клин на 30—40%. Когда цены на сельскохозяйственные земли станут адекватными, будем их покупать. Нам для стабильности нужно обеспечивать себя сырьем хотя бы на 40%.
Найти свою нишу

— А как повлиял кризис на ТРЦ MEGA? Ведь проект создавался в эпоху перепотребления. Сейчас, как считают экономисты, происходит возврат к нормальному уровню. Неужели это никак не сказалось на ТРЦ?

— Проект MEGA очень успешен, хотя у нас появились некоторые объективные сложности в связи с кризисом. Да, уровень потребления снизился, у людей сократились доходы, но MEGA — это не просто площадка, где продаются товары длительного пользования, например, автомобили или бытовая техника. Нами выбран удачный формат — это средний сегмент по чеку и широкая аудитория, начиная с двух лет, потому что у нас люди не просто делают покупки, но и отдыхают всей семьей. Вообще, детей можно назвать генераторами происходящих в ТРЦ MEGA процессов, они приводят в центр родителей, тинейджеры приводят друзей. И то, за что меня критиковали девелоперы — слишком большое количество досуга и высокие потолки — как раз стало нашей визитной карточкой. Ну как женщины могут перестать покупать косметику, мужчины играть в бильярд, дети разлюбить Babylon, молодежь ходить в кино на премьеры? Недавно сходил в MEGA Alma-Ata на фильм, который закончился в 23 часа вечера, и был поражен, что в такой поздний час там так много посетителей.

Нас сильно отбросила девальвация, она фактически перечеркнула два года работы, потому что арендаторы платят нам в тенге, а кредит на строительство ТРЦ мы гасим в долларах.

Более того, в договорах аренды прописано ежегодное повышение ставок с учетом инфляции, но мы не смогли разом поднять арендную плату на 25%. Арендаторам тоже тяжело, тем не менее в торговых центрах Алматы, Астаны, Шымкента нет ни одного свободного квадратного метра. В торговом центре Актобе пока есть 15% свободных площадей, но он работает только второй месяц. Думаю, до конца года мы его полностью заполним.

Мы постоянно подогреваем интерес публики новыми брендами. К примеру, в MEGA Almaty недавно открылся магазин Mango (испанская торговая марка модной женской одежды и аксессуаров). В первый раз я видел, чтобы из бутика тянулась длинная очередь. Скоро на площади две тысячи квадратных метров откроется Zara — одна из самых успешных в мире вертикально интегрированных сетей розничной торговли. Они будут два раза в месяц обновлять коллекцию, а если вещь лежит на складе более 70 дней, ее просто ликвидируют. Мы ведем переговоры с такими крупными сетями, как Debenhams, New Yorker. Кроме того, постоянно заводим на наши фуд-корты международных игроков. В наших ТРЦ в Алматы и Астане уже работает KFC — Kentucky Fried Chicken (американская сеть ресторанов фастфуда). В ближайшее время в MEGA открывается Pizza Hut (самая большая сеть пиццерий в мире).

— Вы лично приглашаете в Казахстан международные бренды?

— В большинстве случаев это, конечно, заслуга отечественных бизнесменов, которые берут франшизы. В республике есть предприниматели, у которых по пять-шесть мировых брендов, и они тиражируют их на всю республику. У них есть проблемы с обороткой, с финансированием, так как банки сегодня принимают только ликвидные залоги, которых у ретейлеров часто нет. Они даже недвижимость не могут поставить в залог, потому что арендуют торговые площади. Тем не менее казахстанские предприниматели, работающие в торговле, очень жизнеспособны. Я, честно говоря, поражаюсь тому, что они выживают в этих условиях. Ведь государство помогает сегодня МСБ, агросектору, переработчикам, инфраструктурным проектам, тогда как этот вид бизнеса игнорируется. Хотя практически 80% несырьевой экономики приходится на потребительский рынок — торговлю и услуги.

Тем временем MEGA тоже вносит свой вклад в приход международных брендов в Казахстан. К примеру, мы постоянно участвуем в международных конференциях, выставках. Мы способствовали приходу многих ведущих брендов — тем же Zara и Mango нужны качественные торговые площади. Кроме того, мы выступаем некой площадкой, на которой отечественные бизнесмены договариваются о сотрудничестве с международными игроками. К примеру, в республику приезжали итальянцы, у которых 20 сильных брендов, и они готовы работать по франшизным схемам с местными компаниями. В этом году мы выступили генеральными спонсорами первого Форума франчайзинга, организованного посольством США. Мы помогаем найти партнеров казахстанским бизнесменам. Например, в Актобе немного предпринимателей, которые имеют опыт по открытию объектов цивилизованной торговли, и MEGA помогает начать бизнес, организовывает встречи с алматинскими и иностранными компаниями, чтобы актюбинские предприниматели могли работать с ними по франшизе. То есть мы помогаем им своим имиджем, репутацией, своей активной международной деятельностью.

— На рынке из-за кризиса наблюдается снижение арендных ставок. Вы опустили ваши цены?

— Нет. В MEGA одни из самых высоких ставок в республике — мы себя так позиционируем. Когда к нам приходят и говорят, что там-то аренда дешевле, мы отвечаем: «У нас ставки выше, поскольку у нас затраты на центр другие и соотношение цена—качество». Если мы пойдем на компромисс, то сломается бизнес. Окупаемость ТРЦ и так отодвинулась с 7—8 лет до 12—15, и мы становимся менее привлекательными для инвесторов и банков, таким образом, наши новые проекты останутся на бумаге, значит, пострадают наши потенциальные клиенты — казахстанцы.

— Сейчас MEGA присутствует в четырех городах — Астана, Алматы, Шымкент, Актобе. Как отличаются характер и структура потребления в регионах?

— В каждом, безусловно, есть своя специфика. Например, в Шымкенте до сих пор не прижились бренды даже среднего сегмента. Также все европейские фастфуды там практически сразу «сгорели», но зато восточная кухня, в частности турецкая, довольно-таки успешна. Кроме того, Шымкент стоит на первом месте по развлечениям, особенно им полюбились outdoor-акции. Большим спросом там пользуется и ледовый каток. Астана интересна тем, что там через каждые 200 метров находится торговый центр — конкуренция сумасшедшая. Тем не менее MEGA Astana заняла свою нишу и воспринимается всеми больше как центр развлечений для детей и подростков. В Актобе так сильно ждали открытия нашего центра, что когда это произошло, люди стали говорить о повышении статуса города и даже области, более того, они гордятся, что их MEGA больше, чем в столице. При этом во всех центрах практически одни и те же якорные арендаторы. Во всех наших центрах присутствуют Babylon, супермаркет детских игрушек «Городок», магазины бытовой техники «Технодом», кинотеатры мультиплекс. «Рамстор» в трех точках, кроме Актобе. Там новая и довольно успешная казахстанская сеть Green Mart. Когда мы строим новый центр, 90% наших якорных арендаторов сразу говорят: «Да, мы заходим…» Они позитивно встречают все наши инициативы, поскольку у нас есть общая история успеха. В итоге у нас сформировался совет арендаторов, мы периодически встречаемся и, к примеру, вместе рассматриваем рекламные бюджеты. Казахстану не хватает качественной торговой недвижимости, мы хотим строить новые центры и не только в республике, но и за рубежом.
Вот так финансы поют романсы

— Многие казахстанские компании стали жертвами своих амбиций — они были перекредитованы, что и загнало их в угол. Допустили ли вы в той или иной мере эту ошибку?

— Это тоже урок, преподнесенный кризисом. Нельзя занимать больше своего веса. Наши компании в основном брали кредиты на пополнение оборотного капитала и инвестпроекты. В 2007 году наш объем заимствований составлял более чем 600 миллионов долларов. Сегодня этот показатель снижен в два раза, но, несмотря на снижение обязательств, проблем меньше не стало.

— Почему?

—Сложность в том, что банки подняли свои кредитные ставки в среднем с 11—12% до 16—18% годовых. При этом Агентство по финансовому надзору (АФН) ужесточило нормативы. Один пример: новые автомобили Toyota или Nissan принимают в качестве залога с дисконтом 50%. Банки также сильно дисконтируют недвижимость, поэтому по уже привлеченным ранее кредитам нам пришлось предоставлять дополнительные залоги. Вы можете себе представить, что бизнес-план утвержден, проект стартует под 12% годовых, а банк в одностороннем порядке поднимает ставку до 18%. К тому же требует дополнительные залоги.

Вдобавок с 1 сентября вышло ограничение на выдачу долларовых кредитов. Если банк дает такой кредит, он должен сформировать провизию на 20% от занимаемой суммы. Это значит, что кредитная ставка еще вырастает. Понятно, что АФН хочет вывести кредиты банков в тенговое пространство, но эти займы очень короткие. В банках нет длинных тенге для финансирования экономики. Нас поддерживают сейчас не только банкиры, предприниматели, но и ряд акимов больших городов, которые видят, что антикризисная программа начинает пробуксовывать. При этом у банков есть ликвидность в иностранной валюте, и они хотят с нами работать, но не могут выдать деньги.

Сегодня мы опираемся в основном на кредитные ресурсы Народного банка и АТФ, которые в непростое время садятся с нами за стол переговоров и помогают решать вопросы краткосрочного и среднесрочного финансирования.

— А вы получаете помощь государства?

— Да, «Зерновая Индустрия» получила длинные и относительно недорогие деньги под инвестиционные проекты по линии нацхолдинга «КазАгро», «Астана Моторс» получила кредит ФНБ «Самрук-Казына» по ставке 12,5% годовых для торгового финансирования. Если бы не эти деньги, мне вообще трудно предположить, что было бы с бизнесом. Я четко понимаю, что госденьги большинству предпринимателей недоступны, так как, чтобы их получить, нужна недвижимость, репутация, опыт работы. Думаю, нужно провести совещание по этому вопросу на уровне премьер-министра с представителями банков, бизнеса, АФН. Я понимаю позицию регулятора после всех потрясений с нашими фининститутами. Мне кажется, они сейчас дуют на воду, обжегшись на молоке.

— А как насчет заимствований за рубежом, у вас ведь есть опыт?

— Международное торговое финансирование, которым мы раньше активно пользовались, для казахстанских предпринимателей сегодня закрыто из-за ситуации с БТА и Альянсом. Сегодня гарантии казахстанских банков не признают зарубежные финансовые институты. «Астана Моторс» может купить те же автомобили у производителей только за кэш. Раньше аккредитив со всеми гарантиями нам обходился в 6,5% годовых, сейчас кэш — от 12,5%. Если бы Нацбанк или какое-нибудь госагентство выпустили векселя и подтвердили гарантии хотя бы первых пяти казахстанских банков, это разрубило бы узел. Эта мера может носить временный характер, такой шаг государства мог бы способствовать восстановлению доверия к нашим банкам и открытию доступа к кредитным линиям иностранных финансовых институтов. Мы знаем, что они рассматривают этот вопрос, но им нужен положительный сигнал.

Возврат к ручному управлению

— Сейчас модно говорить о посткризисном развитии. Какие уроки вы для себя извлекли?

— Мы поняли, что нельзя быть везде чемпионами. Мы так легко входили в разные отрасли — нефтяную, недвижимость. У казахстанского бизнеса была эйфория, мы очень быстро достигли успеха, и нам казалось, что он будет с нами всегда. Кризис показал, что каждая компания должна постоянно оттачивать бизнес-технологии и, самое главное, не разбрасываться. Нельзя заниматься непрофильным бизнесом, хотя часто появляется искушение. Мы заработали некий авторитет, имидж, и, заходя на новый рынок, к нам серьезно относятся. Но, тем не менее, мы решили сконцентрироваться на своих профильных активах, тем более что они немаленькие. Поэтому продаем все свои непрофильные активы, в частности нефтяной бизнес. Вообще, у Казахстана есть определенные возможности, которые нужно использовать. То есть поднять то, что у нас годами лежало под ногами. И если государство вкупе с предпринимателями отнесется серьезно к развитию наших перспективных отраслей, результат будет.

— Какие же отрасли, по вашему мнению, перспективны?

— В целом в Казахстане серьезно недооценено сельское хозяйство, потенциал которого сегодня используется лишь на 15—20%. Если зайти в наши торговые гипермаркеты, это видно невооруженным глазом. А с единым таможенным союзом ситуация усугубится. Нужно понимать, что наши земельные ресурсы, природно-климатические условия, вегетационный период уникальны. И мы это не используем. Это звучит смешно, но республика импортирует мясо. Мы не можем закрыть внутренний рынок потребления, хотя он очень маленький. Зачастую мы вывозим доллары и закупаем все вокруг — овощи и фрукты, растительное масло и прочее.

Нам надо выбрать 10—12 направлений и на них сфокусироваться. В частности, на переработке полезных ископаемых, на производствах, удовлетворяющих повседневный внутренний спрос, то есть на том, на что люди тратят больше всего денег. Перспективно развивать логистическое направление. Чтобы самолеты нас не облетали, как сейчас, из-за того, что нет авиакеросина или аэропорт не может нормально оказать услуги. Интересна туристская отрасль. Я был недавно в Катманду в Непале. Казахстан по сравнению с ним Швейцария, но тем не менее там отдыхают десятки тысяч иностранных туристов. У меня сложилось впечатление, что там полстраны работает в туризме. Больше всего мне понравился там настрой местных жителей — все приветливы. Поэтому нужно менять мировоззрение общества и понимать, что турист — это благо для страны. А Казахстан хотят посещать, зайти в юрту, попробовать нашу кухню. Не просто в горы сходить — в мире много красивых ландшафтов. Интересно то, что у нас живут люди разных национальностей с разными традициями, культурой, укладом жизни. Все можно сделать. Наверное, просто не хватает энергичных людей. Поэтому помощь государства, о которой говорят в правительстве, должна доходить до самых низов. У нас есть и активы, и возможности занять население, чтобы ценные кадры не уезжали в Россию или Канаду. Может, мы время торопим, но ведь у других получается развиваться быстро — например, у стран Юго-Восточной Азии. Значит, нужно растить человеческий капитал, создавать успешных людей.

— Многие бизнесмены в неформальных беседах жалуются на суровый предпринимательский климат и коррупционно-бюрократическое давление госорганов…

— По этому поводу много разных суждений. Одни говорят, что бизнес должен быть вне политики, другие — что нужно менять политическую систему, развивать гражданское общество. По-моему, бизнес должен быть сам более организованным. У нас на слуху имена лишь нескольких предпринимателей, которые публичны и ведут активный диалог с властью. Это неправильно, так как бизнес очень разнообразен, предприниматели малого и среднего бизнеса — большая часть активного населения Казахстана. Нам не хватает бизнес-лобби. Я не знаю ни одного известного предпринимателя, который бы представлял интересы бизнеса в парламенте. Нельзя же во всем винить власть, в конце концов, бизнесу в Казахстане уже 18 лет. Конечно, можно говорить, что предпринимателям тяжело, их никуда не пускают, запугали, задавили и прочее. Я лично считаю, что глава государства в бизнесе видит сторонников, а не противников, он внес серьезный личный вклад в образование казахстанского бизнеса. Президент первый повез нас в Америку на встречу с бизнес-кругами, первый доверил предпринимателям государственные посты. У него очень позитивное отношение к бизнесу, особенно к среднему. К тому же премьер-министр — не плод бюрократической системы, а выходец из бизнес-среды, он возглавлял коммерческие банки. Поэтому нельзя сказать, что нас не понимают и ничего не дают, нам, напротив, предоставляют возможности. У меня больше претензий к самому бизнесу. Я многих спрашиваю, почему вы не публичны, не выдвигаете какие-то инициативы? К сожалению, большая часть бизнеса в Казахстане построена по принципу «я никого не трогаю, и пусть меня не трогают», как-нибудь разведу, договорюсь. Бизнес-сообщество сегодня не консолидировано. Вообще, нужно менять отношение общества к предпринимателям, которое до сих пор негативное.

— Кризис в Казахстане продолжается уже несколько лет. Как вы с ним боретесь?

— В докризисные годы очень многие компании стали переходить на цивилизованный метод управления — корпоративное управление, независимые директора, делегирование полномочий и прочее. Некоторые компании, в частности наша, не успели это сделать. Мне так нравилось управлять своей компанией, что я не успел делегировать полномочия. Хотя все время об этом думал. В условиях кризиса это нас и спасает. У меня есть все полномочия, и я быстро принимаю решения, минуя сложные процедуры. Публичным компаниям в этом смысле намного сложнее. Им приходилось доказывать сидящим в Лондоне акционерам в 2007 году, что кризис в Казахстане начался и нужно что-то делать, менять. История показывает, что многие большие корпорации, например в автомобильной индустрии, не смогли адаптироваться к новым реалиям.

— Бытует мнение, что сейчас в спросе топ-менеджеры 90−х годов, так как они имеют опыт работы в кризис….

— Да, так и есть. Сегодня человеческий фактор вышел на первое место. Сейчас очень важно иметь крепкую психику, больше интуитивно принимать решения, должно работать звериное чутье. Поменьше, наверное, нужно читать умных книжек, так как все это сегодня не срабатывает. К сожалению, выпускники известных американских и европейских вузов не обладают тактильной рефлексией, памятью поведения в условиях кризиса. Они не знают, как себя вести в нестандартных условиях и честно признавать, что решение, которое было принято утром, вечером уже неактуально. Что нужно не просто мышление форматировать, а кардинально менять. Конечно, это жизненный опыт, так как только человек, которого ударили, а он поднялся, может приобрести эти навыки. Сейчас большую роль играют не конъюнктура рынка, не законы его развития и даже не сила бренда, а личности.

http://expert.ru/printissues/kazakhstan/2009/47/interview_smagulov/