Добавить новость
Почему шымкентец вернулся из Дании на родину и построил завод
Шрифт:
едридмадрид 05 Апреля 2018 в 16:52:18
Название компании и список партнёров, среди которых такие машиностроительные гиганты, как Sulzer, ABB, Grundfos, Oddesse, как бы намекает на зарубежные корни, но на самом деле это на 100% казахстанское предприятие.
Корона Карла
Уалихан Ахметов по всем параметрам коренной шымкентец – родился, рос и получил первую профессию в родном южном городе. Школу окончил в 1991, не поступил в физкультурный институт. На следующий год уехал в Алматы, проучился курс в КазГАСА, но родителям не нравилось, что заочно и в другом городе; пришлось вернуться и доучиваться на строительном отделении бывшего гидромелиоративного техникума (ныне колледж экономики и права). После выпуска пошел мастером в «Шымкентпромстрой», за пять лет в трудовой книжке появилось полтора десятка записей с увольнениями и переводами – то в связи с сокращением штатов, то из-за ликвидации предприятия. Обычная история в 90-е.
В 2001 Уалихана приняли ведущим специалистом в управление капстроительства «Казатомпрома», но уже в 2002 компания-поставщик, датский производитель насосного оборудования Grundfos, позвала к себе менеджером по экспорту. Это стало переломным моментом – география работы от Австрии до Австралии с заездом в Афганистан, стажировки в Мюнхенском и Копенгагенском университетах, обучение в академии Grundfos по специальности «инженер-гидравлик». Вскоре Ахметов возглавил центральноазиатский офис Grundfos в Ташкенте, выводил компанию на рынки Таджикистана, Кыргызстана, Афганистана…
В 2003 он зарегистрировал свою компанию Karlskrona в Казахстане – правила Grundfos это позволяли. Следовало лишь избегать конфликта интересов, поэтому бизнесом, специализировавшимся на сервисном обслуживании оборудования и немного на продажах, занималась сестра-погодок. Название было выбрано из маркетинговых соображений.
- Ну а что, красивый шведский город, мне очень нравился. Если бы назвал «Шымкентнасосмаш», вряд ли это облегчило бы мне переговоры о сотрудничестве с иностранными клиентами, – усмехается Ахметов. – Люди подвержены стереотипам – даже казахстанские бизнесмены удивляются машиностроительному заводу в Шымкенте. Хотя в свое время в области было целых три дворца машиностроителей, а местный завод пресс-автоматов экспортировал продукцию в более чем 50 стран.
Возвращенец
В 2008 «Казатомпром» поставил Grundfos ультиматум: хотите работать с нами, должны локализоваться, иначе ищем других поставщиков.
- В 2003, когда впервые попал на завод Grundfos в Дании, сразу им предложил открыть производство в Казахстане. Они тогда посмеялись и сказали, что это невозможно: ёмкость рынка маленькая, валюта нестабильная, законодательство не соответствует основным корпоративным требованиям по ведению бизнеса.
Вот и в 2008 тоже отказались. И тогда я ушёл, – вспоминает предприниматель.
Уже от Karlskrona подписал меморандум с «Казатомпромом», который предполагал организацию производства насосов с локализацией не менее 80%, которой надо было достичь в течение трех лет. Нацкомпания в свою очередь обязалась отдать 70% закупок и сервиса этого оборудования в компаниях со своим участием.
- У Karlskrona к тому моменту были действующие контракты с «Казатомпромом» по комплексному сервисному обслуживанию, – поясняет Ахметов.
Первое, с чего он начал, – сделал техническую лабораторию передвижным сервисом (потом Grundfos взял эту разработку для себя и теперь применяет в Африке и Южной Америке). По сути, это была уменьшенная копия испытательного стенда, который стоит сейчас на заводе, с возможностью подключения к ЛЭП. Новинка оказалась востребованной – в первый год штат увеличился с пяти человек до 15, во второй – до 37.
Параллельно в течение полугода была куплена земля и началось строительство сборочного цеха. Кредит не брали, инвестировали собственные средства, говорит Ахметов:
- Есть правило – минимум 70% заработанных денег должны быть реинвестированы. В течение 14 лет существования компании мы реинвестируем больше 90%.
Вот тут и пригодилась строительная специальность, смеётся бизнесмен.
- Сборочный цех вместе с землей обошелся в $200 тыс. и был запущен в 2010. Оборудование Grundfos дал в лизинг, в течение трёх лет Karlskrona должна была за него рассчитаться. По сути, мы покупали их насосы в разобранном виде, собирали, тестировали, упаковывали, продавали и сами отвечали за качество и сервис. Но это не так просто, как кажется, поверьте. При этом мы могли использовать какие-то собственные разработки. Так в свое время развивались машиностроительные предприятия в Китае, Италии, других странах, это хороший путь для начинающих, – объясняет Ахметов.
Меморандум требовал собственного производства, и в 2011 были куплены первые классические станки.
- У меня был замечательный автомобиль – BMW «семерка», я его продал и на вырученные деньги приобрёл швейцарские станки прямо с выставки. Мы стали выпускать детали насосов – вал, стяжки, планку защиты кабеля, – рассказывает Ахметов.
От датчан к немцам
Но это никак не давало искомых 80% казахстанского содержания – требовалось углубление локализации.
- И вот тут в 2012 Grundfos сказал: «Стоп, дальше мы не пойдём и технологию вам не дадим». Защищали свои ноу-хау, хотя я им предлагал подписать все обязательства по неразглашению. Тогда мы вышли на нашего прямого конкурента – немецкую компанию Oddesse, – вспоминает Ахметов.
В первую встречу немцы отказались.
Во вторую – тоже.
- Я сказал, что приму их отказ, но в Шымкенте. Не очень уже надеялся на успех, но они приехали. Посмотрели офис, цех, где уже стояли все станки, кроме прессов, испытательный стенд, какого в радиусе 3000 км нет ни у кого. Сказали, что, пожалуй, может получиться, – улыбается Уалихан.
В итоге было создано СП с передачей технологий скважинных насосов, которые до того никогда не производились в Казахстане, и финансированием 50 на 50. Так семейный бизнес из Германии со 160-летней историей (после Второй мировой всё оборудование Oddesse было вывезено в СССР в счет репараций, но уже в 1946 компания возобновила производство) стал партнёром молодого предприятия в ЮКО.
- А когда мы начали выпускать продукцию, Grundfos вернулся с предложением о возобновлении сотрудничества, – смеётся Ахметов.
Лёгкая рука президента
Посмотреть совместное с немцами производство приехал глава государства.
- Это был 2013 год. Зашли в цех (у нас как раз на отгрузке много было разных товаров), ему понравилось.
Я рассказал, что в 2017 собираюсь запустить другие цеха – по производству запорно-регулирующей арматуры, консольных насосов, литейный. Он спрашивает: «Почему в 17-м?» Говорю, денег пока нет, заработаем – сделаем. А он: «Возьми кредит, сделай в следующем году».
Отнекиваюсь: мол, кредитов не беру. «Это моё тебе поручение, понял?» – сказал президент и тут же распорядился, чтобы аким области включил меня в программу индустриализации, – вспоминает бизнесмен.
Кредит брать очень не хотелось, но в феврале 2014 тенге девальвировали со 150 до 180 за доллар, что сильно подорвало финансовое состояние Karlskrona, завязанной на импорт. Весной Ахметов всё же решился и поехал в «Даму».
- Они мне сказали: 6% годовых, кредит в тенге. Это же почти фантастика! Оформили всё за две недели, получил 1,7 млрд тенге на пять лет, начал строить. В тот же год рухнул рубль, и я купил в России весь металлопрокат в 2 раза дешевле. Через год ко мне явился целый десант – «Даму», Генпрокуратура, министерство, акимат – проверять, как деньги тратил. А потом неожиданно вручают грамоту. «У вас что, к деньгам ещё и грамоты дают?» – удивляюсь. Ну, говорят, не у всех целевое использование, освоение, вот мы и поощряем законопослушных, – смеётся Ахметов.
Был у этой истории с господдержкой ещё один бонус – через несколько месяцев после августа 2015-го долговая нагрузка в долларовом выражении уменьшилась вдвое.
СП с Oddesse существует до сих пор, партнёры раз, а то и два в год приезжают в Шымкент.
- Есть у нас программа развития СП, есть отдельно для Karlskrona. Когда я вначале рассказывал немецким партнёрам о своих планах по конструкторскому бюро, литейному производству, они, конечно, старались не подавать вида, но ирония в глазах читалась. А в этот раз, в октябре, сказали: «Мы удивлены, как такое сложное производство вы осваиваете в такие короткие сроки», – говорит Ахметов.
С Grundfos у Karlskrona сейчас так называемое расширенное сотрудничество – некоторые виды продукции шымкентский завод выпускает не для своих заказчиков, а для датчан, которые затем поставляют её по своим контрактам.
Сегодня Karlskrona – предприятие полного цикла, от разработки, литья, мехобработки, сборки до проведения гидравлических и прочих испытаний. В 2018 планируется начать выпуск блока защиты управления, это уже электроника. В компании работает более 300 человек, но планируется увеличение штата на 40% – завод переходит на трехсменный режим. Цех с технологией точного литья, строившийся уже на собственные средства и запущенный в 2016, производит корпусные детали и дает 30% от прибыли. Так, оголовок скважинного насоса, который раньше импортировали, обходится теперь дешевле в 8 раз.
Общие инвестиции в завод за 10 лет составили более $20 млн, но выручка растёт хорошо – если в 2016 было около 5 млрд тенге, то в 2017 – уже 6 млрд. В 2018 компания планирует увеличить продажи в 2,5 раза. Снизившаяся себестоимость позволяет наращивать конкурентоспособность.
- Мы по большей части конкурируем с иностранными компаниями. В прошлом году выиграли контракт с одним из отечественных цементных заводов, опередив китайцев, с другим – обойдя турков, с недропользователем перебили предложение россиян.
Уверенно чувствуем себя на рынках Узбекистана, Таджикистана, Кыргызстана, – не без гордости отмечает Ахметов.
В этом году Karlskrona намеревается открыть производство в Узбекистане, в следующем – в России. Условия по меморандуму «Казатомпрома» перевыполнены – локализация составляет 85%.
Предприниматель не сомневается, что казахстанское машиностроение способно вернуть свои позиции. Разговоры о коррупции его раздражают:
- Так не давайте взяток и не ищите «крышу»! Я же обхожусь, хотя и намеки были, и ультиматумы. Если вы действительно стремитесь к чему-то, обязательно найдёте честных, порядочных людей в госорганах, которые вам помогут. По поводу своего кредита я говорил с зампредом «Даму» 15–20 минут, за свой кофе он рассчитался сам. Но когда я говорю своим друзьям, что в Казахстане можно делать бизнес правильно, и предлагаю свести с ребятами из «Даму» или БРК, они не верят. При этом молодёжь, работавшая когда-то у меня, теперь великолепно ведёт свой бизнес – без «крыш» и откатов.
Не считает Ахметов непреодолимой и проблему кадров:
- Да, бывает, приходится расставаться даже с выпускниками Кембриджа. Если ты учился за границей, но не хочешь работать, лучше не возвращайся. У меня есть девочка из соседнего аула, выучившаяся в Политехе в Алматы, светлая голова. Есть другая, алматинка из обеспеченной семьи, с очень хорошим образованием – пашет, как папа Карло, ей это нравится. Есть болашаковцы, выпускники ЮКГУ – третий год работаем с факультетом машиностроения этого вуза по дуальной системе образования, сами написали учебные планы и программы. Они учат теории, мы отвечаем за практику. Есть два инженера, обоим по 70, работали в советское время на заводе пресс-автоматов – один главным технологом, другой инженером-конструктором.
По мнению собеседника, такой поддержки бизнеса, как в Казахстане, сейчас нет нигде в мире:
- Я занимался бизнесом не только здесь – в Германии, Австралии, России. Нигде таких программ нет, чтобы можно было получить от государства практически неограниченное преференциальное финансирование под хорошую бизнес-идею. Только вот людей с такими идеями очень мало.
https://forbes.kz/leader/injenernaya_saga_1522891691/
Корона Карла
Уалихан Ахметов по всем параметрам коренной шымкентец – родился, рос и получил первую профессию в родном южном городе. Школу окончил в 1991, не поступил в физкультурный институт. На следующий год уехал в Алматы, проучился курс в КазГАСА, но родителям не нравилось, что заочно и в другом городе; пришлось вернуться и доучиваться на строительном отделении бывшего гидромелиоративного техникума (ныне колледж экономики и права). После выпуска пошел мастером в «Шымкентпромстрой», за пять лет в трудовой книжке появилось полтора десятка записей с увольнениями и переводами – то в связи с сокращением штатов, то из-за ликвидации предприятия. Обычная история в 90-е.
В 2001 Уалихана приняли ведущим специалистом в управление капстроительства «Казатомпрома», но уже в 2002 компания-поставщик, датский производитель насосного оборудования Grundfos, позвала к себе менеджером по экспорту. Это стало переломным моментом – география работы от Австрии до Австралии с заездом в Афганистан, стажировки в Мюнхенском и Копенгагенском университетах, обучение в академии Grundfos по специальности «инженер-гидравлик». Вскоре Ахметов возглавил центральноазиатский офис Grundfos в Ташкенте, выводил компанию на рынки Таджикистана, Кыргызстана, Афганистана…
В 2003 он зарегистрировал свою компанию Karlskrona в Казахстане – правила Grundfos это позволяли. Следовало лишь избегать конфликта интересов, поэтому бизнесом, специализировавшимся на сервисном обслуживании оборудования и немного на продажах, занималась сестра-погодок. Название было выбрано из маркетинговых соображений.
- Ну а что, красивый шведский город, мне очень нравился. Если бы назвал «Шымкентнасосмаш», вряд ли это облегчило бы мне переговоры о сотрудничестве с иностранными клиентами, – усмехается Ахметов. – Люди подвержены стереотипам – даже казахстанские бизнесмены удивляются машиностроительному заводу в Шымкенте. Хотя в свое время в области было целых три дворца машиностроителей, а местный завод пресс-автоматов экспортировал продукцию в более чем 50 стран.
Возвращенец
В 2008 «Казатомпром» поставил Grundfos ультиматум: хотите работать с нами, должны локализоваться, иначе ищем других поставщиков.
- В 2003, когда впервые попал на завод Grundfos в Дании, сразу им предложил открыть производство в Казахстане. Они тогда посмеялись и сказали, что это невозможно: ёмкость рынка маленькая, валюта нестабильная, законодательство не соответствует основным корпоративным требованиям по ведению бизнеса.
Вот и в 2008 тоже отказались. И тогда я ушёл, – вспоминает предприниматель.
Уже от Karlskrona подписал меморандум с «Казатомпромом», который предполагал организацию производства насосов с локализацией не менее 80%, которой надо было достичь в течение трех лет. Нацкомпания в свою очередь обязалась отдать 70% закупок и сервиса этого оборудования в компаниях со своим участием.
- У Karlskrona к тому моменту были действующие контракты с «Казатомпромом» по комплексному сервисному обслуживанию, – поясняет Ахметов.
Первое, с чего он начал, – сделал техническую лабораторию передвижным сервисом (потом Grundfos взял эту разработку для себя и теперь применяет в Африке и Южной Америке). По сути, это была уменьшенная копия испытательного стенда, который стоит сейчас на заводе, с возможностью подключения к ЛЭП. Новинка оказалась востребованной – в первый год штат увеличился с пяти человек до 15, во второй – до 37.
Параллельно в течение полугода была куплена земля и началось строительство сборочного цеха. Кредит не брали, инвестировали собственные средства, говорит Ахметов:
- Есть правило – минимум 70% заработанных денег должны быть реинвестированы. В течение 14 лет существования компании мы реинвестируем больше 90%.
Вот тут и пригодилась строительная специальность, смеётся бизнесмен.
- Сборочный цех вместе с землей обошелся в $200 тыс. и был запущен в 2010. Оборудование Grundfos дал в лизинг, в течение трёх лет Karlskrona должна была за него рассчитаться. По сути, мы покупали их насосы в разобранном виде, собирали, тестировали, упаковывали, продавали и сами отвечали за качество и сервис. Но это не так просто, как кажется, поверьте. При этом мы могли использовать какие-то собственные разработки. Так в свое время развивались машиностроительные предприятия в Китае, Италии, других странах, это хороший путь для начинающих, – объясняет Ахметов.
Меморандум требовал собственного производства, и в 2011 были куплены первые классические станки.
- У меня был замечательный автомобиль – BMW «семерка», я его продал и на вырученные деньги приобрёл швейцарские станки прямо с выставки. Мы стали выпускать детали насосов – вал, стяжки, планку защиты кабеля, – рассказывает Ахметов.
От датчан к немцам
Но это никак не давало искомых 80% казахстанского содержания – требовалось углубление локализации.
- И вот тут в 2012 Grundfos сказал: «Стоп, дальше мы не пойдём и технологию вам не дадим». Защищали свои ноу-хау, хотя я им предлагал подписать все обязательства по неразглашению. Тогда мы вышли на нашего прямого конкурента – немецкую компанию Oddesse, – вспоминает Ахметов.
В первую встречу немцы отказались.
Во вторую – тоже.
- Я сказал, что приму их отказ, но в Шымкенте. Не очень уже надеялся на успех, но они приехали. Посмотрели офис, цех, где уже стояли все станки, кроме прессов, испытательный стенд, какого в радиусе 3000 км нет ни у кого. Сказали, что, пожалуй, может получиться, – улыбается Уалихан.
В итоге было создано СП с передачей технологий скважинных насосов, которые до того никогда не производились в Казахстане, и финансированием 50 на 50. Так семейный бизнес из Германии со 160-летней историей (после Второй мировой всё оборудование Oddesse было вывезено в СССР в счет репараций, но уже в 1946 компания возобновила производство) стал партнёром молодого предприятия в ЮКО.
- А когда мы начали выпускать продукцию, Grundfos вернулся с предложением о возобновлении сотрудничества, – смеётся Ахметов.
Лёгкая рука президента
Посмотреть совместное с немцами производство приехал глава государства.
- Это был 2013 год. Зашли в цех (у нас как раз на отгрузке много было разных товаров), ему понравилось.
Я рассказал, что в 2017 собираюсь запустить другие цеха – по производству запорно-регулирующей арматуры, консольных насосов, литейный. Он спрашивает: «Почему в 17-м?» Говорю, денег пока нет, заработаем – сделаем. А он: «Возьми кредит, сделай в следующем году».
Отнекиваюсь: мол, кредитов не беру. «Это моё тебе поручение, понял?» – сказал президент и тут же распорядился, чтобы аким области включил меня в программу индустриализации, – вспоминает бизнесмен.
Кредит брать очень не хотелось, но в феврале 2014 тенге девальвировали со 150 до 180 за доллар, что сильно подорвало финансовое состояние Karlskrona, завязанной на импорт. Весной Ахметов всё же решился и поехал в «Даму».
- Они мне сказали: 6% годовых, кредит в тенге. Это же почти фантастика! Оформили всё за две недели, получил 1,7 млрд тенге на пять лет, начал строить. В тот же год рухнул рубль, и я купил в России весь металлопрокат в 2 раза дешевле. Через год ко мне явился целый десант – «Даму», Генпрокуратура, министерство, акимат – проверять, как деньги тратил. А потом неожиданно вручают грамоту. «У вас что, к деньгам ещё и грамоты дают?» – удивляюсь. Ну, говорят, не у всех целевое использование, освоение, вот мы и поощряем законопослушных, – смеётся Ахметов.
Был у этой истории с господдержкой ещё один бонус – через несколько месяцев после августа 2015-го долговая нагрузка в долларовом выражении уменьшилась вдвое.
СП с Oddesse существует до сих пор, партнёры раз, а то и два в год приезжают в Шымкент.
- Есть у нас программа развития СП, есть отдельно для Karlskrona. Когда я вначале рассказывал немецким партнёрам о своих планах по конструкторскому бюро, литейному производству, они, конечно, старались не подавать вида, но ирония в глазах читалась. А в этот раз, в октябре, сказали: «Мы удивлены, как такое сложное производство вы осваиваете в такие короткие сроки», – говорит Ахметов.
С Grundfos у Karlskrona сейчас так называемое расширенное сотрудничество – некоторые виды продукции шымкентский завод выпускает не для своих заказчиков, а для датчан, которые затем поставляют её по своим контрактам.
Сегодня Karlskrona – предприятие полного цикла, от разработки, литья, мехобработки, сборки до проведения гидравлических и прочих испытаний. В 2018 планируется начать выпуск блока защиты управления, это уже электроника. В компании работает более 300 человек, но планируется увеличение штата на 40% – завод переходит на трехсменный режим. Цех с технологией точного литья, строившийся уже на собственные средства и запущенный в 2016, производит корпусные детали и дает 30% от прибыли. Так, оголовок скважинного насоса, который раньше импортировали, обходится теперь дешевле в 8 раз.
Общие инвестиции в завод за 10 лет составили более $20 млн, но выручка растёт хорошо – если в 2016 было около 5 млрд тенге, то в 2017 – уже 6 млрд. В 2018 компания планирует увеличить продажи в 2,5 раза. Снизившаяся себестоимость позволяет наращивать конкурентоспособность.
- Мы по большей части конкурируем с иностранными компаниями. В прошлом году выиграли контракт с одним из отечественных цементных заводов, опередив китайцев, с другим – обойдя турков, с недропользователем перебили предложение россиян.
Уверенно чувствуем себя на рынках Узбекистана, Таджикистана, Кыргызстана, – не без гордости отмечает Ахметов.
В этом году Karlskrona намеревается открыть производство в Узбекистане, в следующем – в России. Условия по меморандуму «Казатомпрома» перевыполнены – локализация составляет 85%.
Предприниматель не сомневается, что казахстанское машиностроение способно вернуть свои позиции. Разговоры о коррупции его раздражают:
- Так не давайте взяток и не ищите «крышу»! Я же обхожусь, хотя и намеки были, и ультиматумы. Если вы действительно стремитесь к чему-то, обязательно найдёте честных, порядочных людей в госорганах, которые вам помогут. По поводу своего кредита я говорил с зампредом «Даму» 15–20 минут, за свой кофе он рассчитался сам. Но когда я говорю своим друзьям, что в Казахстане можно делать бизнес правильно, и предлагаю свести с ребятами из «Даму» или БРК, они не верят. При этом молодёжь, работавшая когда-то у меня, теперь великолепно ведёт свой бизнес – без «крыш» и откатов.
Не считает Ахметов непреодолимой и проблему кадров:
- Да, бывает, приходится расставаться даже с выпускниками Кембриджа. Если ты учился за границей, но не хочешь работать, лучше не возвращайся. У меня есть девочка из соседнего аула, выучившаяся в Политехе в Алматы, светлая голова. Есть другая, алматинка из обеспеченной семьи, с очень хорошим образованием – пашет, как папа Карло, ей это нравится. Есть болашаковцы, выпускники ЮКГУ – третий год работаем с факультетом машиностроения этого вуза по дуальной системе образования, сами написали учебные планы и программы. Они учат теории, мы отвечаем за практику. Есть два инженера, обоим по 70, работали в советское время на заводе пресс-автоматов – один главным технологом, другой инженером-конструктором.
По мнению собеседника, такой поддержки бизнеса, как в Казахстане, сейчас нет нигде в мире:
- Я занимался бизнесом не только здесь – в Германии, Австралии, России. Нигде таких программ нет, чтобы можно было получить от государства практически неограниченное преференциальное финансирование под хорошую бизнес-идею. Только вот людей с такими идеями очень мало.
https://forbes.kz/leader/injenernaya_saga_1522891691/
 |
 |
|
удачи!!!
